Ce questionnement peut-\u00eatre particuli\u00e8rement utile si vous \u00eates gestionnaire depuis peu. Il vous permettra de prendre une distance par rapport au r\u00f4le d\u2019expert\u00b7e que vous aviez \u00e0 jouer en tant que professionnel\u00b7le.<\/p>\n\n\n\n
Il peut aussi \u00eatre int\u00e9ressant d\u2019amener les personnes de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 faire cette r\u00e9flexion pour elles-m\u00eames et \u00e0 vous partager leurs r\u00e9flexions. Vous serez ainsi plus \u00e0 m\u00eame de leur confier des t\u00e2ches et des projets en fonction de leurs int\u00e9r\u00eats et priorit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
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LE SAVIEZ-VOUS?<\/h3>\n\n\n\n
Des chercheurs ont men\u00e9 une \u00e9tude qui d\u00e9montre que les transitions informelles \u2013 c\u2019est-\u00e0-dire lorsque la port\u00e9e du r\u00f4le change, mais que le titre du poste reste le m\u00eame \u2013 seraient plus difficiles \u00e0 op\u00e9rer que les transitions formelles.<\/p>\n\n\n\n
Ils ont \u00e9galement \u00e9tabli que les femmes et les hommes vivent des d\u00e9fis diff\u00e9rents lors de ces transitions informelles. Les femmes disent avoir de la difficult\u00e9 \u00e0 trouver du soutien externe et les ressources n\u00e9cessaires pour op\u00e9rer la transition. Les hommes disent avoir de la difficult\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper les nouvelles habilet\u00e9s du r\u00f4le.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
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PORTEZ LE SENS, COMMUNIQUEZ VOS PRIORIT\u00c9S!<\/h3>\n\n\n\n
Avez-vous parfois l\u2019impression que l\u2019on vous sollicite pour vous informer ou vous questionner sur des \u00e9l\u00e9ments qui devraient se d\u00e9cider sans vous? Cela vous laisse peut-\u00eatre l\u2019impression que les personnes manquent d\u2019autonomie, mais leur avez-vous clairement communiqu\u00e9 vos priorit\u00e9s? Faites l\u2019exercice avec elles, cat\u00e9gorisez leurs demandes en fonction du niveau d\u2019urgence et de risque. Vous devriez ainsi pouvoir \u00e9tablir avec elles les demandes qui peuvent :<\/p>\n\n\n\n
- Se r\u00e9gler sans vous<\/strong> et qui devraient repr\u00e9senter la majeure partie des t\u00e2ches sur lesquelles travaillent les \u00e9quipes. Pour ces demandes qui ne sont ni urgentes ni risqu\u00e9es, vous devriez avoir donn\u00e9 des orientations et les personnes sont autonomes pour la suite.<\/li>
- Avancer, en vous tenant inform\u00e9\u00b7e<\/strong>, parce qu\u2019elles sont urgentes, mais ne comportent que peu de risques.<\/li>
- Faire l\u2019objet d\u2019une proposition que vous devrez approuver<\/strong> parce qu\u2019il y a un risque plus \u00e9lev\u00e9, mais pas d\u2019urgence.<\/li>
- Vous \u00eatre transmises en priorit\u00e9<\/strong> parce qu\u2019elles sont urgentes et strat\u00e9giques.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
En impliquant les personnes et les \u00e9quipes dans cette r\u00e9flexion, vous vous assurez d\u2019une compr\u00e9hension commune de vos priorit\u00e9s, en plus de favoriser leur autonomie et de leur signifier que vous leur faites confiance. Vous leur donnez aussi les outils n\u00e9cessaires pour vous ramener gentiment \u00e0 l\u2019ordre si jamais vous tentiez de vous replonger dans vos anciennes t\u00e2ches de professionnel\u00b7le.<\/p>\n\n\n\n
D\u00c9VELOPPEZ-VOUS EN D\u00c9VELOPPANT LES PERSONNES ET LES \u00c9QUIPES!<\/h3>\n\n\n\n
\u00catre leader, c\u2019est aussi \u00eatre coach et soutenir les personnes et les \u00e9quipes dans leur propre d\u00e9veloppement. Pour d\u00e9velopper cette posture de coach, il est important d\u2019apprendre \u00e0 poser de bonnes questions. C\u2019est ainsi que vous aiderez les personnes et les \u00e9quipes \u00e0 trouver des solutions par elles-m\u00eames. Voici quelques exemples de questions :<\/p>\n\n\n\n
- Comment pourrais-tu mieux performer dans ce projet?<\/li>
- Comment pourrais-je mieux te soutenir?<\/li>
- Comment puis-je intervenir pour que tu te sentes plus mobilis\u00e9\u00b7e?<\/li>
- Comment pourrions-nous innover pour r\u00e9gler cette situation?<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Votre r\u00f4le de leader est de transmettre le sens en donnant le \u00ab pourquoi \u00bb et d\u2019aider les personnes et les \u00e9quipes \u00e0 trouver elles-m\u00eames le \u00ab comment \u00bb. Vous avez peut-\u00eatre des hypoth\u00e8ses pour r\u00e9pondre \u00e0 ces questions, mais ne les formulez pas d\u2019entr\u00e9e de jeu \u00e0 votre interlocutrice ou interlocuteur. Laissez-lui le temps et l\u2019espace dans la conversation; ses r\u00e9ponses pourraient vous surprendre.<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n\n\n\nPOUR ALLER PLUS LOIN<\/h3>\n\n\n\n
En r\u00e9ponse \u00e0 la th\u00e9orie voulant que le leadership se d\u00e9veloppe 70 % dans l\u2019action, 20 % gr\u00e2ce \u00e0 une bonne connaissance de soi et 10 % par la formation, le Harvard Business Review<\/em> propose une nouvelle approche bas\u00e9e sur trois piliers :<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/dso-sct.enap.ca\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2022\/09\/image_trois_pilliers_v2-1024x389.jpg\")
<\/figure>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n\n\n- Bien conna\u00eetre la mission de l\u2019organisation;<\/li>
- Bien conna\u00eetre son positionnement dans son \u00e9cosyst\u00e8me;<\/li>
- Bien conna\u00eetre la relation entre votre r\u00f4le et celui des autres<\/li><\/ul>\n<\/div>\n\n\n\n\n
- Faire les choses diff\u00e9remment;<\/li>
- Tester des id\u00e9es (les v\u00f4tres ou celles des \u00e9quipes)<\/li><\/ul>\n<\/div>\n\n\n\n\n
- D\u00e9couvrir son identit\u00e9 de leader en s’accompagnant d\u2019un\u00ad\u00b7e coach<\/li><\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n\nOutils et pratiques tir\u00e9s de : <\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Effective Leaders Decide About Deciding<\/a>
MIT Sloan Management Review
\u00c9tats-Unis, 2022<\/p>\n\n\n\nHow to Empower Your Team: It\u2019s All About Leaning In, not Stepping Away<\/a>
Forbes
\u00c9tats-Unis, 2020<\/p>\n\n\n\nHow to Manage \u2018Invisible Transitions\u2019 in Leadership<\/a>
MIT Sloan Management Review
\u00c9tats-Unis, 2021<\/p>\n\n\n\n
- D\u00e9couvrir son identit\u00e9 de leader en s’accompagnant d\u2019un\u00ad\u00b7e coach<\/li><\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
- Avancer, en vous tenant inform\u00e9\u00b7e<\/strong>, parce qu\u2019elles sont urgentes, mais ne comportent que peu de risques.<\/li>