Favoriser l\u2019utilisation de l\u2019analytique dans la prise de d\u00e9cision est une d\u00e9marche \u00e0 moyen voire \u00e0 long terme. Voici les principaux aspects \u00e0 travailler pour bien int\u00e9grer cette d\u00e9marche \u00e0 votre culture organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019utilisation de l\u2019analytique dans la prise de d\u00e9cision doit \u00eatre valoris\u00e9e par des leaders qui y croient. Leur r\u00f4le consiste \u00e0 :<\/p>\n\n\n\n
Plusieurs structures sont possibles pour d\u00e9velopper votre offre de services. Chacune a ses avantages et ses inconv\u00e9nients en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement d\u2019une culture d\u2019utilisation de l\u2019analytique RH.<\/p>\n\n\n\n Selon vous, quelle structure conviendrait le mieux \u00e0 votre organisation?<\/p>\n\n\n\n Quand on pense aux comp\u00e9tences en analytique RH, on pense g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 un profil scientifique ou d\u2019analyste de donn\u00e9es. Vous aurez certes besoin de ce type de personne, mais ne perdez pas de vue l\u2019importance d\u2019int\u00e9grer \u00e0 votre \u00e9quipe d\u2019analytique des gens avec un profil strat\u00e9gique. Vous aurez donc besoin :<\/p>\n\n\n\n De cette mani\u00e8re, vous :<\/p>\n\n\n\n Il ne suffit pas de transmettre l\u2019information pour qu\u2019elle soit utilis\u00e9e. Encore faut-il que l\u2019utilisateur potentiel soit dispos\u00e9 \u00e0 l\u2019utiliser et convaincu de sa pertinence. Pour favoriser cela, retenez l\u2019acronyme LAMP<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Pour favoriser le d\u00e9veloppement d\u2019une culture d\u2019utilisation de l\u2019analytique RH, Deloitte propose la strat\u00e9gie des cas d\u2019application. Celle-ci consiste \u00e0 cerner un besoin d\u2019information des d\u00e9cideurs et d\u2019installer une d\u00e9marche de collaboration entre eux et l\u2019\u00e9quipe d\u2019analytique pour r\u00e9pondre au besoin. L\u2019exp\u00e9rience de \u00ab parcours vers le changement exp\u00e9rientiel \u00bb permet aux d\u00e9cideurs et aux analystes de prendre conscience de leurs r\u00e9alit\u00e9s et contraintes mutuelles et de favoriser les futures collaborations.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n How to Develop a Data-Savvy HR Department<\/a>Structure<\/th> Incidence sur l’utilisation<\/th><\/tr><\/thead> D\u00e9centralis\u00e9e<\/strong>
Les activit\u00e9s se font au sein de diff\u00e9rentes directions, en fonction des besoins, sans coordination centralis\u00e9e.<\/td>L\u2019analytique RH est utilis\u00e9e en lien direct avec les besoins d\u2019information des directions, ce qui favorise son int\u00e9gration \u00e0 la prise de d\u00e9cision. Un manque de collaboration dans l\u2019utilisation peut cependant cr\u00e9er un manque de vision globale et strat\u00e9gique.<\/td><\/tr> Coordination centralis\u00e9e<\/strong>
Les activit\u00e9s sont r\u00e9alis\u00e9es au sein de diff\u00e9rentes directions, mais une unit\u00e9 st constitu\u00e9 pour en assurer la coordination.<\/td>Les processus d\u2019analytique demeurent centr\u00e9s sur les besoins et la r\u00e9alit\u00e9 des directions, mais une coordination strat\u00e9gique de l\u2019utilisation des donn\u00e9es et du d\u00e9veloppement de l\u2019expertise est assur\u00e9e.<\/td><\/tr> Fonction centralis\u00e9e<\/strong>
La conduite des activit\u00e9s est effectu\u00e9e au sein d\u2019une unit\u00e9 sp\u00e9cialis\u00e9e. Les directions utilisatrices ont acc\u00e8s aux constats, mais pas aux donn\u00e9es brutes ni aux outils permettant de les traiter.<\/td>Cette perte a de fortes chances de se r\u00e9percuter sur l\u2019utilisation des constats de l\u2019analytique RH dans la prise de d\u00e9cision.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n Quelles comp\u00e9tences mobiliser pour favoriser l\u2019utilisation de l\u2019analytique RH?<\/h4>\n\n\n\n
Comment transmettre l\u2019information pour favoriser son utilisation?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
La strat\u00e9gie des cas d\u2019application<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Outils et pratiques tir\u00e9s de :<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Harvard Business Review
\u00c9tats-Unis, 2018<\/p>\n\n\n\n