Comment développer une culture d’utilisation de l’analytique RH?

Favoriser l’utilisation de l’analytique dans la prise de décision est une démarche à moyen voire à long terme. Voici les principaux aspects à travailler pour bien intégrer cette démarche à votre culture organisationnelle.

Quel est le rôle des leaders?

L’utilisation de l’analytique dans la prise de décision doit être valorisée par des leaders qui y croient. Leur rôle consiste à :

• développer et mettre en œuvre une stratégie visant à communiquer l’offre de services offerte en analytique RH et les objectifs que cette offre vise à atteindre;
• investir dans le développement des compétences en analytique RH;
• promouvoir la prise de décision basée sur des données probantes ainsi qu’une culture des données, dont l’analytique RH, notamment en donnant l’exemple dans ses propres processus décisionnels.

Comment structurer une offre de services en analytique RH?

Plusieurs structures sont possibles pour développer votre offre de services. Chacune a ses avantages et ses inconvénients en matière de développement d’une culture d’utilisation de l’analytique RH.

Structure	Incidence sur l’utilisation
Décentralisée Les activités se font au sein de différentes directions, en fonction des besoins, sans coordination centralisée.	L’analytique RH est utilisée en lien direct avec les besoins d’information des directions, ce qui favorise son intégration à la prise de décision. Un manque de collaboration dans l’utilisation peut cependant créer un manque de vision globale et stratégique.
Coordination centralisée Les activités sont réalisées au sein de différentes directions, mais une unité st constitué pour en assurer la coordination.	Les processus d’analytique demeurent centrés sur les besoins et la réalité des directions, mais une coordination stratégique de l’utilisation des données et du développement de l’expertise est assurée.
Fonction centralisée La conduite des activités est effectuée au sein d’une unité spécialisée. Les directions utilisatrices ont accès aux constats, mais pas aux données brutes ni aux outils permettant de les traiter.	Cette perte a de fortes chances de se répercuter sur l’utilisation des constats de l’analytique RH dans la prise de décision.

Selon vous, quelle structure conviendrait le mieux à votre organisation?

Quelles compétences mobiliser pour favoriser l’utilisation de l’analytique RH?

Quand on pense aux compétences en analytique RH, on pense généralement à un profil scientifique ou d’analyste de données. Vous aurez certes besoin de ce type de personne, mais ne perdez pas de vue l’importance d’intégrer à votre équipe d’analytique des gens avec un profil stratégique. Vous aurez donc besoin :

• d’analystes avisés qui ont une formation ou de l’expérience en analyse de données. Leur rôle devrait être centré sur la production des analyses et des constats. Ils doivent aussi jouer un rôle de coach pour permettre de développer la compétence des analystes en devenir;
• d’analystes en devenir qui ont un intérêt pour l’analyse de données, mais pas ou peu de formation ou d’expérience en la matière. Ces analystes en devenir sont sélectionnés pour leur bonne connaissance de l’organisation et de ses orientations stratégiques. Ils travaillent en collaboration avec les analystes avisés afin d’orienter et d’interpréter les analyses de manière stratégique.

De cette manière, vous :

• diminuerez votre besoin de recrutement d’analystes dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre ayant ce type de profil;
• contribuerez au développement de votre capacité à l’interne en mobilisant des membres du personnel qui ont un intérêt pour l’analytique RH;
• mettrez à profit la connaissance stratégique de l’organisation des membres de votre personnel et favoriserez une utilisation stratégique de l’analytique RH dans la prise de décision.

Comment transmettre l’information pour favoriser son utilisation?

Il ne suffit pas de transmettre l’information pour qu’elle soit utilisée. Encore faut-il que l’utilisateur potentiel soit disposé à l’utiliser et convaincu de sa pertinence. Pour favoriser cela, retenez l’acronyme LAMP.

• Logique. Rendez explicite la logique entre l’information fournie par l’analytique RH et le besoin ou les enjeux du décideur. En quoi cette information fournit-elle un élément de compréhension ou une piste de solution?
• Analytique. Assurez-vous que vos outils d’analyse sont appropriés en regard du besoin d’information. Par exemple, une corrélation entre deux phénomènes n’explique pas lequel est la cause et lequel est la conséquence. Comment le décideur peut-il savoir sur quel aspect il doit agir?
• Mesure. Assurez-vous que les données recueillies sont exactes, sinon c’est toute la crédibilité de vos constats qui pourrait être remise en cause.
• Processus. Ne lésinez pas sur les processus de communication de l’information. Choisissez les bons canaux de diffusion, le bon format et le moment approprié dans le processus décisionnel pour transmettre l’information aux décideurs.