Comment aligner sa mission organisationnelle avec les principes de la responsabilité sociale des organisations?

Par Olivier Ferland, Direction des services aux organisations

Les directions des ressources humaines ont une position privilégiée qui leur permet de créer un lien entre les politiques organisationnelles et la réalité des membres du personnel au jour le jour. Cette capsule explore des pistes afin de mettre davantage cet aspect de l’avant et d’intégrer les principes de la responsabilité sociale des organisations (RSO).

QUELLES SONT LES ÉTAPES NÉCESSAIRES POUR DÉVELOPPER UNE STRATÉGIE EN RSO?

Dans un document d’accompagnement, le gouvernement fédéral a défini les 10 étapes que les gestionnaires RH peuvent suivre afin d’implanter des principes RSO :

1. Vision, mission, valeurs et stratégie : amorcer l’élaboration d’une vision, d’une mission et d’un cadre de valeurs en collaboration avec le personnel;
   
2. Code de conduite du personnel : intégrer la RSO au Code de conduite;
   
3. Planification et recrutement de l’effectif : déterminer les compétences clés et lacunes en matière de RSO, incorporer celle-ci dans l’image de marque de l’organisation et dans les programmes de recrutement;
   
4. Orientation, formation et développement des compétences : offrir régulièrement de la formation en la matière et incorporer une dimension RSO dans la planification du cheminement de carrière et les programmes de planification de la relève;
   
5. Gestion du rendement : intégrer la RSO aux descriptions de travail, aux plans de rendement et aux objectifs des équipes;
   
6. Gestion du changement et culture de l’entreprise : aligner les programmes de gestion du changement organisationnel sur les principes de RSO;
   
7. Participation du personnel : encourager la contribution des personnes dans la définition de la vision, des valeurs et de la stratégie RSO;
   
8. Élaboration de politiques et de programmes liés à la RSO : aligner, lorsque cela est applicable, les politiques et programmes en ressources humaines avec les principes de la RSO;
   
9. Communications avec le personnel : informer les employé·es sur les objectifs et les progrès en matière de RSO et mieux faire connaître le programme grâce à des communications régulières;
   
10. Mesure, rapports et célébration du succès : intégrer les mesures RSO dans les sondages de mobilisation du personnel et évaluer les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs.

COMMENT DÉFINIR LA RAISON D’ÊTRE DE SON ORGANISATION?

La raison d’être d’une organisation est la quête de sens qui l’anime; elle reflète l’impulsion derrière sa création. Il s’agit de la façon de déterminer la place qu’elle occupe et le rôle qu’elle joue dans son environnement, en cohérence avec l’ensemble de ses parties prenantes. À cet effet, les organisations publiques sont déjà à vocation sociale et d’intérêt public. Cependant, un processus simple peut permettre de mieux faire vivre cette raison d’être :

• Retrouver le sens initial de l’organisation ou du projet et les aspirations qui ont mené à sa mise en place;
  
• Se poser les questions « quoi? pourquoi? pour qui? » l’organisation œuvre;
  
• Interroger les parties prenantes pour avoir un regard extérieur.

La raison d’être d’une organisation est un énoncé puissant de l’ADN d’une organisation. Il est donc important qu’il y ait une connexion forte entre la raison d’être annoncée et la réalité observée sur le terrain. Les organisations qui échouent à la tâche courent le risque de créer une rupture de sens qui pourrait s’avérer nuisible pour leur milieu organisationnel.

QUEL EST LE RÔLE DES RH DANS LA MISE EN PLACE D’UNE STRATÉGIE RSO?

Les ressources humaines sont dans une position idéale pour relier les objectifs macro de l’organisation avec les aspirations individuelles du personnel. Elles peuvent :

• aider les organisations à définir leurs valeurs;
• impliquer les employé.e.s directement dans le processus d’identification des valeurs selon une approche bottom up;
• comprendre comment celles-ci peuvent trouver écho auprès des employé·es;
• mettre à jour la culture d’organisation en conséquence;
• soutenir les dirigeants et les gestionnaires dans leurs pratiques quotidiennes afin qu’elles reflètent les valeurs organisationnelles et qu’elles souscrivent aux objectifs fixés en matière de RSO;
• observer et/ou quantifier l’impact des valeurs dans les décisions de l’organisation, comme moyen de guider les actions et les choix opérés au sein de celle-ci;
• influencer la direction afin que les critères RSO s’inscrivent parmi les indicateurs globaux de performance.

Avoir une stratégie RSO claire et une raison d’être bien définie est également un atout majeur dans l’attraction des talents. Pour en savoir plus à ce sujet, poursuivez votre lecture jusqu’à la capsule 4.

Exemple de l’Irlande

Le SOLAS, agence d’État au sein du Département de l’éducation, a intégré les principes de la CSR (Corporate Social Responsibility) dans sa raison d’être et sa mission.

Le rapport Our Workplace, Our Community, Our Planet décrit le processus et les actions prises en ce sens au sein de l’organisation, telle l’implantation de diverses mesures :

• sur les lieux de travail (cours de langage des signes, groupes de Pilates, un programme d’assistance en santé psychologique, etc.)
• sur le plan local (chorales pour financer diverses causes)
• sur le plan collectif et planétaire (programme de recyclage des plastiques, du matériel informatique ou programme de gestion des déchets).