L’ABC neurosciences dans un contexte RH

Par Caroline Bergevin, Direction des services aux organisations

OÙ EN SOMMES-NOUS DANS LE SECTEUR DES NEUROSCIENCES APPLIQUÉ À LA GESTION?

Les neurosciences servent à comprendre le fonctionnement du cerveau et proviennent de domaines multidisciplinaires, plus précisément des secteurs biomédicaux et scientifiques. Voici quelques faits intéressants à propos des neurosciences appliquées à la gestion :

• La communication dans les organisations peut être améliorée en considérant certains concepts neuroscientifiques, dont la mathématique émotionnelle : les actions et le ressenti d’une personne ont des impacts sur les aspects cognitifs et émotifs de l’interlocuteur.

• De 15 % à 50 % des personnes ont tendance à éviter les informations qui leur sont utiles, surtout lorsqu’il s’agit de données sur leur santé, leurs finances et leurs problèmes interpersonnels.

• Les zones cérébrales qui sont sollicitées lors de la pratique de certaines activités sont maintenant mieux connues.

• Les pauses à des fins de concentration, l’alternance entre la théorie et la pratique dans des activités et un sommeil réparateur sont de bonnes pratiques qui permettent de maintenir une bonne hygiène des zones principales du cerveau.

COMMENT LE CERVEAU FONCTIONNE-T-IL?

Pour bien comprendre le fonctionnement du cerveau, on peut comparer ses 86 milliards de neurones à des muscles qui se renforcent lorsqu’on exécute des activités pratiques. Dans une optique d’acquisition des compétences, chaque fois qu’une personne réalise une tâche, le volume de ses neurotransmetteurs augmente.

Une étude a par exemple révélé que la taille de l’aire motrice de la main et celle de l’audition, deux régions du cerveau sollicitées chez les pianistes professionnels, étaient plus importantes que celles des musiciennes ou musiciens amateurs. Cela s’explique par le fait que le cerveau s’est développé en élargissant ses zones cervicales afin de répondre à l’exigence de performance. Le cerveau a alors utilisé les ressources biologiques nécessaires afin de soutenir les régions cervicales utiles pour contribuer à l’amélioration des compétences des pianistes.

Pour en savoir plus

QUE PEUVENT NOUS APPRENDRE LES DONNÉES SCIENTIFIQUES SUR LES DIFFÉRENTES FAÇONS DE PRENDRE DES DÉCISIONS?

Avec les mégadonnées, certains modèles théoriques sont maintenant capables d’expliquer la façon dont le cerveau prend les décisions. Selon la théorie d’Antonio Damasio, la prise de décision est complexe et nécessite plusieurs formes qui peuvent être divisées en deux catégories :

• Une décision sous risque : soit une situation où les conséquences des choix sont connues de la personne qui doit prendre la décision. Celle-ci choisit entre une option plus certaine, associée à une récompense à faible valeur, et une option plus risquée, associée à une valeur plus importante. Ce type de décision inclut aussi un nombre de choix limité (a, b ou c). Ce type de décision permet de solliciter les zones du cerveau relevant de la rationalité et de l’exécution.

• Une décision ambiguë : soit une situation dans laquelle c’est le hasard qui décide de la possibilité de recevoir une récompense en fonction d’un choix à effectuer. Dans ce cas, la personne n’a pas la possibilité d’accorder une valeur à chacune des options (a, b, c, d…) de la décision puisque celles-ci sont trop nombreuses. Le cerveau humain n’est pas assez performant pour considérer toutes les données et les incertitudes afin d’évaluer chacune des nombreuses conséquences des différentes options et cela crée un goulot d’étranglement dans le cerveau. Dans le cas d’une décision ambiguë, Damasio mentionne que les fonctions émotives et intuitives du cerveau sont plus sollicitées pour prendre la décision.

Les travaux de Damasio ont notamment permis de démontrer que les processus de prise de décision ne dépendent pas uniquement des fonctions cognitives, mais également des facteurs émotionnels et neurologiques. En état de fatigue mentale, par exemple, la quantité d’énergie à disposition du cerveau pour la prise de décision est moindre, ce qui nuit à la qualité des décisions. Dans ce cas, le repos et des pauses plus fréquentes permettent de prendre de meilleures décisions.

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